Liderazgo invisible vs. Gestión de Proyectos

Me ha parecido interesante el artículo del pasado sábado publicado por 5Días, “El liderazgo práctico, el exquisito y el invisible“. El autor, José Medina, establece 3 tipos de liderazgo, los dos primeros vinculados a la empresa y sus proyectos, mientras que el último se centra en la persona. Quizás sería más explicativo denominar “liderazgo organizativo” al que el autor denomina exquisito, ya que como bien explica, incluyendo el práctico, es el creador de la cultura de empresa. No obstante el más destacable es el invisible, que proviene de la autoridad moral y personal, se aprende más que se enseña y fomenta el crecimiento de las personas.

En otro artículo reciente, José Medina habla también del liderazgo incompetente, pero esta casuística escapa a la reflexión que pretendo plantear, que es la siguiente: ¿cómo enlaza la Gestión de Proyectos con estas tres formas de liderazgo? ¿Es una actividad bien delimitada en el tiempo y con objetivos claros el mejor caldo de cultivo para el liderazgo? Y si es así, ¿cuál es el modelo a poner en práctica?

Pienso que no sólo es necesario liderazgo en los proyectos, sino que en su ausencia dudo que alguno llegase a su consecución. Por otro lado, el resultado es mucho mejor cuando hay varios líderes (complementarios y bien orquestados) en el equipo. Además el liderazgo presente en un proyecto ha de beber de las tres fuentes que hemos comentado, de forma que un Proyecto no puede llegar a buen puerto sin liderazgo práctico, un proyecto alineado con la compañía únicamente puede darse si también aparece liderazgo exquisito u organizativo. Por último un proyecto en el que merezca la pena trabajar, ha de aportarnos a nivel personal, para lo que el liderazgo invisible es ingrediente fundamental. Aunque en este punto, para ver el liderazgo invisible hay que saber mirar.

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Sobre el humor

¿Quién no se ha reído en mitad de un momento crítico de un proyecto, compartido ironías con el resto del equipo o cómplices referencias en alguna reunión? Y es que el sentido del humor es parte de la vida, y nos acompaña también en nuestro trabajo. Marco Sampietro, profesor de la Escuela de Management SDA Bocconi de Milán, piensa que el humor es un ingrediente de éxito en la gestión de proyectos, tal como expuso en su presentación en el Project Management Challenge de 2007 de la NASA. Según Sampietro tiene especial impacto en las habilidades blandas y repasa brevemente el impacto en las siguientes:

• La comunicación
• La gestión de equipos
• El liderazgo
• La gestión de conflictos
• La resolución de problemas y la toma de decisiones
• La gestión del stress
• La motivación
• La negociación

 

La verdad no había reflexionado mucho sobre este tema y me ha gustado su enfoque, si bien me quedo con la idea base de que el humor tiene que ser espontáneo y que es un arma de dos filos.

Personalmente, en general disfruto con mi trabajo y siempre he pensado que el día que dejase de pasármelo bien, lo cambiaría por otra cosa. También es cierto que cuando hay demasiadas bromas/chascarrillos en el ambiente, suele ser indicador de que algo no va bien.

 

En cualquier caso, como dice Sampietro, hay que tomarse en serio esto del humor

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Dirección avanzada de proyectos informáticos

Hace unas semanas que tengo entre mis manos el último número de Novática. Para quienes no la conozcan se trata de la revista de la Asociación de Técnicos de Informática (ATI) y es la publicación española decana en su género.

Este número, dedicado a la gestión de proyectos y que lleva por título “Dirección avanzada de proyectos informáticos“, recoge artículos de gran calidad sobre el estado actual de la disciplina y propone nuevas vías de reflexión y debate, como la conducción de los proyectos por sus riesgos, o la convergencia entre dirección de proyectos TIC y gestión del cambio.

Aún estoy a medias en la lectura y empiezo a madurar algunas de las ideas que seguro aflorarán en próximos posts. Mientras tanto me parecía necesario referenciarla como una de las lecturas altamente recomendables de los últimos meses.

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Feliz Navidad

Alive and kicking (79 días)

Hace 79 días según Technorati que no escribía un post. Algunos más de los 55 días en Pekín que soportaron de las más variadas maneras Charlton Heston (heroicamente), David Niven (inteligentemente) y Ava Gardner (sugerentemente, claro está). Un día menos de lo que se tarda en dar la vuelta al mundo por excelencia, y exactamente lo mismo que en 1962 se tardó sobre una vespa.

Lamento no haber contestado a los correos en referencia al blog durante este tiempo, este fin de semana retomo los deberes atrasados.

Han sido unas semanas realmente intensas, en los que han ocurrido cosas importantes. Vacaciones, viajes varios, temas familiares, entrevistas de trabajo, despedidas, reencuentros y unas cuantas cosas más. Realmente una experiencia que ha absorbido gran parte de mi tiempo y apenas he podido tomar aire algún fin de semana. El cambio más tangible ha sido incorporarme a una nueva compañía, tras un record de permanencia de más de seis años en la que ya es mi anterior empresa, y de la que me llevo un montón de amigos y buenas experiencias. Las no tan buenas, que también las ha habido pero no en gran medida, ya son historia.

Ahora afronto una nueva etapa cargado de ilusión y energía que vislumbro como algo muy especial, tanto por el momento personal y profesional en el que estoy, como por las nuevas responsabilidades y el nuevo entorno donde desempeñaré mi trabajo, y que pese a que soy consciente de que habrá piedras en el camino, no me cabe duda que será una etapa apasionante (ya lo está siendo) y de la que a través de la reanudación de mi actividad en el blog seréis también partícipes.

Gracias a los que me habéis escrito preguntándome qué tal, que si pasaba algo, y un saludo a tod@s.

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El cuadrante mágico de Gartner para la Gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos de TI del 2007

Recientemente Gartner ha presentado el cuadrante mágico para la Gestión de Proyectos y Portafolio de Proyectos del sector de las tecnologías de la información del 2007. Se trata de una representación gráfica donde se muestra el estado del mercado correspondiente en un período de tiempo, mediante la agrupación de las diversas empresas en cuatro categorías: líderes, aspirantes, visionarios y empresas con un nicho específico.

El informe pasa revista a cada una de las empresas reflejando sus puntos fuertes y sus debilidades, centrándose en el sector de las TI, aunque en muchos casos la gestión de proyectos y portafolio va más allá de este sector. Por otro lado, los analistas de Gartner se basan en el grado de soporte que ofrecen los distintos productos a las nueve áreas de conocimiento de la gestión de proyectos identificadas por el Project Management Institute en el PMBOK, para incluir o no en el cuadrante a una determinada empresa. El documento se encuentra disponible en inglés aquí.

Entre las tendencias que se comentan, por encima de nuevas fusiones y adquisiciones, y el papel en el mercado de las empresas visionarias que ofrezcan productos y servicios a precios ajustados, dos son las más significativas:

• Está en marcha la integración entre la gestión del portafolio de proyectos, los servicios TI y las funciones de gestión del ciclo de vida de las aplicaciones, de forma que en un futuro (según los analistas de Gartner no antes del 2009), existirá una oferta de productos para la Planificación y Control de las Tecnologías de la Información (ITPC) de forma integral.
• En el 2010, al menos una de las empresas que comercializan software de gestión de proyectos y portafolio de proyectos TI, emergerá con un enfoque hacia el mercado medio, utilizando en gran medida un software robusto desarrollado sobre un modelo de software como servicio (SaaS).

No sé cómo lo veis pero la primera de ellas (convergencia hacia soluciones ITPC), es un auténtico reto aunque parece lógico que se acabe apostando por una visión/solución homogénea. En cuando a los modelos de software como servicio, diría que más va más allá de una tendencia, y que los últimos movimientos del mercado como la aparición de Google Gears, van a dar un fuerte impulso a este modelo.

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Gestión personal y gestión de proyectos

El presente post tiene como origen el magnífico artículo de Peter Drucker “Managing Oneself“, que si bien no tiene como foco principal la gestión de proyectos, si que podemos aplicar algunas de las buenas ideas que se esbozan en él.

Los tres conceptos que fundamentan la exposición de Drucker son la responsabilidad, la comunicación y el análisis retrospectivo. Este último será el mecanismo que posibilitará identificar las fortalezas, la forma de trabajar, y los valores que uno posee.

Así pues, ¿cómo puedo/debo actuar en el camino hacia el éxito de los proyectos en los que participo y hacia la mejora continua en mis labores?

Desde el punto de vista de la responsabilidad, siempre la tendremos independientemente de nuestra función o cargo.

Si soy el Jefe de Proyecto, tendré la responsabilidad de asignar a los integrantes del equipo las tareas en las que sean más productivos. Es el nivel de responsabilidad que más fácilmente se percibe, y habría de partir de la premisa de que la organización también ha sido responsable en poner a disposición del Jefe de Proyecto los perfiles más apropiados. En realidad, son muchas las ocasiones en las que el equipo de trabajo ya viene dado, pero en cualquier caso es recomendable adaptar o diseñar los puestos de trabajo como comenta y explica Manolo Álvarez en su blog.

Si soy un integrante del equipo, tendré también la responsabilidad de dar a conocer mis destrezas y mis inquietudes en el ámbito del proyecto, para facilitar la convergencia función/persona adecuada.

En este momento ya estamos hablando de la comunicación, pues será la herramienta principal con la que el Jefe de Proyecto obtendrá toda la información necesaria para articular al equipo sobre las tareas a llevar a cabo. En el caso de ser uno de los integrantes del equipo me permitirá asegurarme de que estoy haciendo lo que realmente se espera que haga, así como para señalar con la máxima antelación posible las dificultades, riesgos y problemas que puedan surgir en mis tareas.

Por último, el análisis retrospectivo, que Drucker propone como técnica de análisis personal, también puede realizarse sobre los proyectos. Así pues, a nivel personal, este análisis permitirá encauzarnos como profesionales hacia las labores, proyectos, organizaciones en las que podamos aportar más, mientras que a nivel de proyecto, se tendrán en cuenta los informes de experiencias anteriores, los resultados obtenidos en la toma de decisiones críticas, etc. para aplicarlos en el contexto del proyecto en curso. Sólo de esta forma se podrá realmente hablar de organizaciones basadas en el conocimiento.

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El libro del verano

Ya está aquí el verano y las vacaciones acechan a la vuelta de la esquina. ¿Y existe algún remedio mejor para paliar los calores que leerse un buen libro a la sombra, con una cervecita al alcance de la mano? Puede que sí, si realmente se trata de un blook instructivo y entretenido sobre gestión y desarrollo de proyectos de software. Si, si, ya sé que también están la playa, la montaña, las mariscadas, las copas, etc. pero hay tiempo para todo. Pues nada, el libro del verano ya está aquí, de hecho lleva unos meses entre nosotros. Se trata de “Mirando alrededor. El día a día en los proyectos de software“. Además su autor, Juan Palacio, permite su descarga gratuita en formato pdf en su blog Navegapolis.net , y nos proporciona una visión integral que incluye la gestión de recursos humanos, las organizaciones, PMI, CMMI, SCRUM ..

Imprescindible para ampliar nuestras perspectivas y reflexionar sobre algunos de los grandes tópicos de este mundillo.

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Proyectos con éxito: áreas de experiencia necesarias

El Project Management Institute (PMI) es una asociación profesional sin ánimo de lucro dedicada recopilar el conocimiento y buenas prácticas en la gestión de proyectos, generar estándares sobre la misma y difundir la profesión a través de diversas certificaciones. El PMBOK (Project Management Book Of Knowledge) es la guía en la que se recogen los fundamentos y métodos contrastados. En la actualidad va por su tercera edición.

Conseguir que un proyecto tenga éxito, por encima de que simplemente sea ejecutado con corrección es una ardua labor para la que se necesita experiencia diversa. En concreto, el PMBOK identifica la necesidad de que la dirección del proyecto tenga conocimiento y habilidades en al menos cinco áreas de experiencia. Son las siguientes:

1. La propia gestión o dirección de proyectos.
2. El área de aplicación del proyecto, incluyendo normativas y regulaciones propias del área (en el supuesto de un proyecto de ingeniería industrial frente a uno de ingeniería informática, son campos distintos, no tienen porque seguir las mismas normativas).
3. El entorno del proyecto, es decir, el contexto en el que se encuentra a todos los niveles: social, cultural, organizativo, económico.. Cual es la realidad que envuelve al proyecto y los factores que le influyen.
4. El área de dirección en general, independientemente de que se trate de un proyecto. Comprende temas como la gestión financiera, la logística, la selección de personal..
5. Las habilidades interpersonales, las que involucran más directamente a las personas, empezando por la comunicación, la negociación, el liderazgo, etc.

No es imprescindible, ni siquiera habitual que el peso del conocimiento en estas áreas de experiencia recaiga en una única persona. Todas son necesarias para que el proyecto consiga sus objetivos, y descuidar una de ellas puede dar el traste con el trabajo de muchos meses.

Imaginemos la carencia de cada una de ellas, tendríamos los siguientes 5 escenarios:

1. Desconocimiento de la gestión/dirección de proyectos: parece claro que estaríamos dejando en manos de la suerte y de la inercia que un proyecto terminase bien. Pero contar con la suerte es una estrategia muy peligrosa.
2. Desconocimiento del área de aplicación del proyecto: pensemos ahora en que se elabora un proyecto donde no se conoce ni el área de negocio ni la normativa o regulaciones vigentes. Se estaría ejecutando un proyecto por instinto, pensando que las cosas deben de ser de una manera cuando a lo mejor las leyes pueden estar marcando el camino contrario. ¿Qué ocurriría en una aplicación informática que tratase con datos personales y que no tuviese en cuenta las regulaciones de seguridad y privacidad de datos, (en España la LOPD)?
3. Desconocimiento del entorno del proyecto: podríamos tener un proyecto que finaliza y es técnicamente correcto, pero el impacto en la organización a la que sirve no es el adecuado. Un proyecto de gran calado en la administración pública justo antes de unas elecciones podría ser considerado de electoralista y tener una repercusión negativa en la sociedad.
4. Desconocimiento de temas genéricos de dirección: puede dejar cabos sueltos y generar muchas sorpresas. Supongamos que se ignora el proceso de compras de un material importante para el proyecto (a lo mejor creemos que la compra es inmediata y realmente se precisan meses de trámites administrativos)
5. Carencia de habilidades interpersonales: es posiblemente el área cuyo conocimiento es más difícil de medir. Si tenemos en cuenta que un proyecto es algo único pero las personas, departamentos, organismos, etc. que lo sacan adelante también lo son, en seguida veremos su importancia. Por ejemplo un proyecto con un equipo desmotivado es un cheque en blanco para el fracaso.

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Los 10 errores principales del nuevo Director de la Oficina de Proyectos

No me he resistido a compartir la traducción de este post original de Project. Los 10 errores principales del nuevo Director de la Oficina de Proyectos son los siguientes:

• 10. Vender su casa para estar más cerca del nuevo trabajo.
• 9. Comprar acciones de su nueva empresa para demostrar compromiso.
• 8. No entender que OGP significa “Opuestos desde la Gerencia de Proyectos”. Aquí no se me ocurre una traducción mejor, en inglés sustituye PMO (Project Management Office) por “Project Manager are Opossed”, es decir en vez de Oficina de Gestión de Proyectos, “los Jefes de Proyecto se Oponen”.
• 7. Creer lo comentado durante la entrevista de trabajo sobre responsabilidad en la gestión de proyectos.
• 6. Creer lo comentado durante la entrevista de trabajo sobre las habilidades necesarias para formar parte de la Oficina de Proyectos.
• 5. Pensar “no puede ser muy duro ayudar a la organización en algo que le interesa tanto“.
• 4. Pensar “no puede ser muy duro ayudar a los Jefes de Proyecto en algo que les interesa tanto“.
• 3. Pretender que una organización externa desarrolle los nuevos procedimientos.
• 2. Decidir que lo que realmente se necesita es la mejor formación posible en gestión de proyectos

y finalmente, el error fatal …

• 1. Aceptar el trabajo

Si has trabajado o trabajas en una Oficina de Proyectos, te tiene que hacer gracia. Sino .. tenlo en cuenta por lo que pueda pasar.

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